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聪明的外包
  发表日期:2008年5月7日  共浏览8014 次   出处:《GE环球企业家》    作者:倪妮  【编辑录入:giltworld
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原文发表在:《GE环球企业家》 2007年9月上总第140期

本文链接:http://www.chinavalue.net/Media/Article.aspx?ArticleId=13150&PageId=1

  如果你去拜访位于北京西二旗的中关村软件园,可能会诧异这个偏隅于城市西郊的地方竟然如此“繁华”——这里散布着大大小小的各类公司,其中大多以IT服务外包公司为主。在它们的独栋办公楼里面,经常可以看到人来人往的来访者,不少都会在前台的登记表上写下“应聘”两个字。

  这种“人丁兴旺”的情况在这些公司太平洋另一侧的客户中却是另一番景象。比如博彦科技、中软国际主要客户之一的IBM,在今年5月底宣布了近期规模最大一次裁员,计划在第二季度结束前将总计裁员3023人,目前已裁员1573人。按照“蓝色巨人”的说法,这不过是两年前“北美和欧洲裁员1.3万”计划的继续。此外,在最近几年类似的案例还有宝洁、杜邦、思科、荷兰银行、联合利华、罗克韦尔,它们都减少了本土一些员工的数量,转而将一些IT业务外包到北京的中关村。

  毫无疑问,服务外包如今已成为不可逆转的新一轮全球产业革命和产业转移趋势。随着部分发达国家的本国适龄劳动力数量下滑、成本上升,各行业面临的竞争和利润压力与日俱增,服务外包正成为跨国企业全球布局、应对竞争并提升国际竞争力的重要手段。

  但是随着这个产业的逐渐成熟,竞争的支点将越来越偏向绩效与专业化的知识而不仅仅是价格。现在最新的趋势是,跨国公司首先会邀请第三方咨询服务公司,如Genpact、埃森哲对企业的整体人力资源、财务或信息技术部门进行细致的分析。然后,对所有流程进行重新设计,对各个项目进行管理,以一种虚拟分支机构的形式运行。接下来再将工作任务分散到位于从美国到亚洲乃至东欧的全球网络中。

  这意味着以前只是将外包视为减少成本从而将所有业务一股脑的都放到亚洲、拉美等地的做法已经过时,取而代之的是整合跨国公司在全球的资源——包括在中国的外包公司——达到最优化的方案。

  不妨看一个在西方媒体眼中最为成功的案例。纸张加工机械公司(PaperConvertingMachineCo.)是美国中西部的一家制造企业,两年前,公司最大的一家客户要求其把机械价格降低40%,还劝它将生产业务转移到中国去。但该公司主管决定不这么做,相反它只将部分设计工作转移到其设在印度晨奈、有160名工程师的设计中心去,而生产活动仍留在美国本土。这样通过美国和印度设计师全天候不间断的合作,降低了开发成本,缩短开发时间,反而赢得原先因设计上的限制而失去的订单。

  博彦科技的高级副总裁曲玲年对此深有同感,尽管身处IT服务外包行业,而非纸张加工机械公司这样的制造业,但是他同样认为,在整个外包领域,“从长远来看,更重要的因素已经开始展露出来了,就是找更专业的人来做,让业务流程更优化,质量控制更优秀。”他对《环球企业家》说。

  从新策略中受益

  在一定程度上,这种外包趋势的新变化,也是欧美公司新战略思路的体现。

  在数年前,当外包刚刚兴起的时候,由于工作转移的数量越来越大,离岸外包已被舆论描述成欧美人高薪工作的杀手。而对CFO们来说,在短期内尽管看到了成本下降和利润上升的数字,但是从长远来看,实际对公司其他方面,如IT和服务部门的帮助却并不大。如美洲银行,它在几年前解雇了上千名信息技术人员,其中部分员工解雇前曾被派去培训即将接替他们工作的印度人。此举不仅引起了西方媒体的批评,而且在最初交接的时候,也出现了印度员工对美国本地IT系统不熟悉而造成的信息阻塞现象。

  但是现在,随着跨国公司高管们越来越清楚地了解全球外包的潜力,更为开明的全球外包战略观开始出现。新的时髦说法是“转型性外包”,即不再把外包的出发点是因为中国和印度的低成本,而是将之与效率、生产率和质量方面的大幅提高以及通过充分利用海外人才所获得的营业收入相联系起来。

  美国一家中小型金融服务公司IndyMacBancorp就是这个新战略的受益者。其创立于1985年,却从竞争激烈的市场脱颖而出,用三年时间从全美第22名按揭贷款发行商上升到第9名,在该行业最为看重的指标资产收益上也超出了大多数竞争对手。在CEO阿什温·阿达喀尔看来,这得益于公司能提供在不到一分钟时间内对贷款申请进行处理、定价和批准的技术。

  但这家公司大部分客户都不知道的是,这项技术是采取的外包策略。IndyMac将利用总部设在纽约的认知技术解决方案公司(CognizantTechnologySolutions)的250名员工(多为印度人)来帮助建立下一代软件平台和应用方案,预计在2008年之前可使效率提高至少20%。IndyMac还把一系列业务转包给了印度的Exlservice控股公司及其5000名员工,这些业务包括追账以及帮助美国借贷者及时缴纳第一笔按揭还款的“欢迎来电”。加起来,由Exlservice和其他印度外包业务提供商在海外处理的后台流程共有33项。IndyMac不但没有让一名美国员工丢掉工作,相反,4年内其在美国的用工人数上升了一倍,达到将近6000人,而且公司现在还在招人。这样“我们生产率更高、成本效益更好、更加灵活,客户服务更佳”,阿什温·阿达喀尔说。

  而一些规模更大的跨国公司如IBM也迅速地在中国布局了若干颗足以牵IBM全球IT服务系统神经的棋子。今年2月,成都高新技术产业开发区,又一家IBM全球服务执行中心正式落成。它将为来自日本、欧洲、美国和亚太地区的客户展开应用系统开发、运营及维护等服务。至此,加上之前成立的位于上海、深圳和大连的服务执行机构,IBM已在中国政府圈定的首批五个“服务外包基地城市”中的四个城市建立了纳入其全球网络的“服务工厂”。从功能上看,位于上海、深圳、大连和成都“服务工厂”亦可互为补充支撑,新建成的成都服务执行中心主要围绕客户的系统开发与维护需求;大连将致力于给成熟客户提供业务转型外包服务(客户关系管理、财务会计及人力资源);上海主要提供软件及解决方案的应用开发;而深圳则更多扮演协调、监测全球各地服务资源、流程与数据运营的角色。

  除了利用全球的服务资源提升在中国的专业服务技能之外,IBM还通过对全球的IT服务资源的整合,满足日益提升的客户服务需求。IBM正在形成建构在专业的服务技能和日益扁平的沟通环节之上的全球人力资本体系——它使得项目经理们可以通过内部的人才与技能网络平台,在全球范围内找到具备合适技能的合适的人,用来完成某项工作。“我们正在重新创造一个新的IBM,”公司董事长兼CEO彭明盛(Samuel.J.Palmisano)说,“我们正在使服务产业升级,并通过全球整合的企业形态,来推动这个过程。”

  来自中国的驱动力

  事实上,从这些跨国公司调整外包策略后,受益的还有中国本土的公司。他们也开始认识到世界级水平的后台系统外包能力的重要性,除了关注应用外包(AO)、基础架构的外包(IO)外,还看重外包服务提供商如何能够帮助他们解决其业务流程方面的问题,即业务流程外包,以参与全球的资源整合。根据管理顾问公司麦肯锡和美国软件大厂EDS合作的《将中国打造成服务外包产业的全球巨人》白皮书,最乐观的估计,到2015年中国的外包产业总值将快速成长到560亿美元。

  在业内人士看来,从去年开始,中国外包环境越来越好。首先是国际影响,出于印度人才瓶颈以及政治平衡的考虑,国外大客户开始往中国转移。其次是中国经济本身发展非常好,所以跨国公司把一些业务外包给中国,也可以支持它在中国的整个战略。“任何事情在中国都有可能发生,这是过去20多年历史经验的总结。”IBM大中华区副总裁兼全球信息科技服务部总经理张烈生就对中国成为“全球IT服务基地”不无乐观的想象。在他眼中,至少在逻辑上,从世界工厂到服务基地的转型是成立的,“因为这个市场本身蕴藏着极大的服务内需”,他对《环球企业家》说。

  普遍的观点是,外包服务的发展,可与中国制造业和货物贸易的全球领先地位互为依托,形成协同效应,缓解由于外资追逐最低成本所带来的冲击。而这种提供高就业、低能耗的绿色产业,也会引导中国经济向产业链上高附加值的部分拓展,巩固中国在全球制造业内的领先地位。

  在埃森哲大中华区副总裁司睿德(StuartReeds)看来,即使是单纯的设备和产品制造,作为全球制造中心,中国也是应该引以自豪的,因为全球制造中心为中国提供了一个很好的发展基础,拥有了这个基础以后,再去丰富产品链,去丰富服务范围和提升服务层次,就会相对容易一些。而且,这样的发展历程对于德国、美国、日本来讲都是一样的,这些发达国家都经历了类似的发展历程。

  因此某些客户不仅将他们的系统外包给埃森哲来运作,在这个系统之上,包括企业的学习系统、财务/会计系统、人力资源、采购、客户联络服务等方面的业务流程都外包给埃森哲,“目的主要就是保证这些企业有足够的精力集中于他们核心的业务经营当中。”他对本刊说。

  本地公司也相当乐观,曾经是国家发改委中印合作办公室首席代表的曲玲年认为,博彦科技与Infosys的发展轨迹非常相似,其相对速度还要稍微快一点。因此他帮助博彦科技将第一目标定位为未来十年向其能力、规模去靠近。“五年以后博彦计划形成1万多人的规模,10年以后形成五六万人的规模。服务外包产业绝对不是一个行业,而是所有行业都有可能,它尚属一个未来产业,如今我们看到的只是冰山的一角。”他说。

  更国际化

  但一个不容忽视的事实是,要在“转型性外包”的产业链中站稳自己的脚跟,中国公司还必须作出更多的努力。目前在中国,IT系统服务(ITO)仍占据IT服务的主导地位,而在印度,处于IT服务产业链更高端的业务流程外包服务(BPO)已十分成熟,且正从呼叫中心等交易密集型服务向知识流程外包服务的更高形态迈进。印度的整个生态链已经非常完整,咨询等业务和欧美五大外包公司在能力与价格上已基本持平。

  而且除了规模、业务层级等硬件上的差距外,包括语言能力、工作方法、安全标准、诚信等软性技能,中国公司也十分缺乏的。“外包并不仅是劳动密集型的,它也讲行业背景,讲技能,讲国际化,这是目前中国企业所面临的最大挑战。”软通动力董事长兼CEO刘天文对《环球企业家》说。

  毕业于北京理工大学电子工程专业的陈益红2005年加入中软国际时,已经是一个具有两年研发工作经验的“老员工”了。但面对新的工作环境,她还是感到有些无所适从,甚至没有方向感。她以前在国企时,很少和客户直接打交道,用到英文的时候也很少,但到了中软国际,“不仅需要和国外客户直接面对面的沟通,就连公司内部日常邮件往来也是全英文的。”如今已是项目组开发经理的陈益红回忆道。

  为了满足客户越来越高的要求,提高人员普遍素质,大量培育像陈益红这样的中层管理人员就显得十分必要了,而这无形中又会增加运营成本,正如中软国际总裁孙秀芳对《环球企业家》所言,在努力维持价格优势的同时,“中国外包企业的利润空间会越来越小”。

  但为了成为国际一流的IT软件外包服务提供商,在这个缺乏“示范效应”的市场率先成为“领导者”,中国各本土企业正是纷纷在员工培训上做足功夫。博彦科技在公司的网站上开设远程教育(e-learning)课程,软通动力依托北京和上海分别在天津和无锡建立了两个大型培训基地,而中软国际也有自己的培训中心,不仅向社会输入适当的人才,还根据内部需求及人才层次不同,分别采取定向培养。

  不过文化背景、思维方式的不同,特别是流程控制上的欠缺,却并不能通过简单地培训一劳永逸地解决。孙秀芳看来,中国研发团队很能吃苦,但不善于问问题,不善于找其他人一起来解决,都是自己埋头尝试,这从项目管理和流程上讲都是不合格的。中软国际曾经在做一个项目时,就是因为缺乏事先沟通,希望把方方面面考虑得非常周到的时候再告诉客户,因而双方产生了误解。“相信每个公司都有一箩筐这样的教训。”她说。

  用具有海外经验的刘天文的话说,就是“国际化程度不够”。要想打造一个国际化的服务企业,就要打破地域的概念,尊重客户本身的价值观、法律习俗、质量体系,包括知识产权的保护,对数据安全的认可等等。“日本、美国的客户对品质的要求非常高,对承诺的东西非常在乎,如何做到“说到做到”,整个过程透明,这是我们需要考虑的。”(本刊记者骆轶航对本文亦有贡献)


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